Ein erfolgreicher Karrierewechsel im Top-Management eines Unternehmens ist eine anspruchsvolle Herausforderung – für Unternehmen wie auch für Manager. Erstaunlich ist, dass viele entscheidende Erfolgsfaktoren oft nicht bekannt sind oder unzureichend umgesetzt werden. Doch wer diese Faktoren berücksichtigt, kann die Chancen auf einen erfolgreichen Wechsel erheblich steigern und Risiken für Unternehmen und Manager reduzieren.
In diesem Artikel erfahren Sie, welche Erfolgsfaktoren beim Karrierewechsel von Executives und Managern entscheidend sind und wie Sie diese gezielt für sich nutzen können.
Erfolgsfaktoren beim Karrierewechsel
Transparenz über die Rahmenbedingungen und Kontext der neuen Tätigkeit
Eine offene Kommunikation und Transparenz über die Rahmenbedingungen der neuen Position ist essenziell, um falsche Erwartungen und Enttäuschungen zu vermeiden. Dazu gehören z.B. auch die Wettbewerbssituation, die Ertragsstruktur oder auch operative Herausforderungen, die kurz- oder mittelfristig angegangen werden müssen. Ein Verschweigen oder Beschönigen kritischer Aspekte führt oft zu Ernüchterung nach der „Honeymoon“-Phase, in der sich ohnehin eine gewisse Überforderung und Überlastung einstellt.
Klare Erwartungen an Rolle und Ergebnisse definieren
Oft wird im „Selling“ nicht richtig transparent, was von dem neuen Manager in der Rolle erwartet wird. Boni, die im ersten Jahr fixiert werden oder sich am Erfolg einer ganzen Organisation orientieren, sind diesbezüglich auch kontraproduktiv. Ein Konsens die konkreten Erwartungen, also über individuelle KPIs oder OKRs, gibt nicht nur Orientierung für den neuen Manager bieten nicht nur Orientierung, sondern ermöglichen auch eine faire Bewertung nach dem ersten Jahr. Meist wird dann ein ausführliches Fazit gezogen, ob der neue Manager die Erwartungen der zentralen Stakeholder erfüllt hat oder nicht.
Kultureller Fit zur Organisation
Der kulturelle Fit zur Organisation ist ein oft unterschätzter, aber entscheidender Erfolgsfaktor. Wenn persönliche Werte und Führungsprinzipien zur Unternehmenskultur passen, steigt die Wahrscheinlichkeit für einen erfolgreichen Karrierewechsel. Hier können Persönlichkeitstests wie das Hogan-MVPI wertvolle Einblicke liefern.
Passung zum Leadership-Team
Bei der Besetzung von Positionen im Top-Management kommt es neben fachlicher Expertise insbesondere auch auf die Zusammenarbeit im Team an. Gerade wenn Führungsteams nicht optimal zusammenarbeiten, liegt die Ursache meist nicht bei fachlichen, sondern bei zwischenmenschlichen Themen. Oftmals finden vor Einstellungsentscheidungen Kennenlern-Gespräche mit anderen Mitgliedern eines Führungsteams statt. Diese werden dann oft von beiden Seiten in einer freundlichen, kooperativen Atmosphäre geführt, welche kaum Aufschlüsse auf das Fit im Team geben. Besser sind Persönlichkeits-Tests für das gesamte Team, in dem bspw. das Verhalten im Alltag oder unter Stress im Fit des Gesamtteams prognostiziert werden kann.
Aufbau spezifischer Fähigkeiten und Kompetenzen
Auf Ebene des Top-Management sind strategische und Führungskompetenzen wichtiger als rein fachliche Expertise. Ein frühzeitiger Abgleich der erforderlichen Fähigkeiten ermöglicht eine gezielte Weiterentwicklung – idealerweise noch vor dem Start in der neuen Position. In den ersten Monaten in der neuen Tätigkeit ist aufgrund der dann meist sehr hohen Arbeitsbelastung vielfach schlicht keine Zeit mehr dafür.
Aufbau von starken Beziehungen zu zentralen Stakeholdern
Die wichtigsten formellen und informellen Stakeholder sind die wichtigsten Entscheider über Erfolg oder Misserfolg eines neuen Managers. Ihr Handeln kann helfen, Schwierigkeiten zu überwinden, Brücken zu bauen oder Ressourcen bereitzustellen. Oder auch nicht. Daher muss der Aufbau von starken Beziehungen zu zentralen Stakeholdern eine Top-Priorität für neue Manager sein. Ein freundliches, wohlwollendes Kennenlern-Gespräch am Anfang kann nur ein Auftakt zum Aufbau einer starken Beziehung sein. Nachhaltige Beziehungen entstehen durch kontinuierlichen Austausch und gegenseitiges Vertrauen.
Realistische Erwartungen an das eigene Team
Das Kennenlernen des eigenen Teams steht immer an den ersten Tagen einer neuen Tätigkeit auf der Agenda. Wie ist das Engagement und die Kompetenz einzuschätzen? Welche offenen Themen stehen an oder sind ggf. liegen geblieben? Wichtig ist, nach einiger Zeit mit dem eigenen Team zusammenzukommen. Hierbei stehen meist 3 Themenfelder im Mittelpunkt: Vertiefung des persönlichen Kennenlernens, Eckpunkte der Zusammenarbeit (ggf. angelehnt an den Merkmalen von High Performing Teams), Vorgehen bei den wichtigsten inhaltlichen Themen.
Danach sollte man eine ehrliche Bestandsaufnahme vornehmen. Was ist im Hinblick auf die Herausforderungen die richtige Aufgaben-/Ressortverteilung? Wer passt ins Team? Wo muss ich Veränderungen vornehmen?
Eigene Anpassungsfähigkeit und Flexibilität
Ein Manager wird oftmals eingestellt, um etwas zu verändern oder etwas, was dieser Manager in der Vergangenheit erfolgreich gemacht hat, in der neuen Tätigkeit wieder zu tun. Doch das sture Festhalten an bisherigen Erfolgsrezepten kann Widerstand erzeugen und in Ablehnung umschlagen. Besser ist, sich genau zu überlegen, was wirklich wichtig ist und für was man kämpfen möchte und dann das weniger Wichtige vielleicht später anzugehen. Man muss also selbst auch anpassungsfähig sein, um Erfolg zu haben.
Vermeidung persönlicher Überforderung
Die ersten Wochen und Monate in einer neuen Tätigkeit bedeuten meist ein besonderes Niveau von Stress. Viel Neues, keine Routinen, manches Liegengebliebene und meist auch der eigene Anspruch, gerade in den ersten Treffen und Begegnungen zu überzeugen, führen zu besonderen Belastungen. Vielfach kommt noch ein Ortswechsel hinzu. Die Lösung ist dann nicht, noch viel länger und härter als in der Vergangenheit zu arbeiten, sondern zu priorisieren und ggf. die eigene Agenda zu korrigieren. Dies setzt aber die Planung von Zeitpunkten zur Reflexion voraus.
Ganzheitliche Onboarding-Strategie und -Begleitung
Ob eine Stellenbesetzung oder ein Karrierewechsel als erfolgreich eingeschätzt wird, entscheidet sich nicht nach wenigen Wochen, sondern meist so ca. nach einem Jahr. Daher sind auch die Ratgeber für die ersten 90 oder 100 Tage sicherlich hilfreich, decken aber nicht die verbleibenden 9 Monate im ersten Tätigkeitsjahr ab. Auch der natürliche initiale Fokus auf das Kennenlernen des eigenen Teams, der Organisation und zentraler Stakeholder sowie das Erreichen von Quick Wins ist wichtig, für den Erfolg jedoch nicht entscheidend.
Gerade die Bewertung der wichtigsten Stakeholder wird nicht davon abhängen, wie gut das erste Kennenlernen war oder ob eine initiale Entscheidung richtig getroffen wurde. Daher ist eine Onboarding-Begleitung, welche die Chancen einer erfolgreichen Integration deutlich erhöht oder die Risiko des Scheiterns signifikant senkt, thematisch breiter angelegt und umfasst meist auch den Zeitraum von 3 Monaten vor und 12 Monate nach dem Start der neuen Tätigkeit. Ein Transition Coach kann hier sehr sinnvolle Unterstützung liefern und die Erfolgschancen erheblich steigern.
Karrierewechsel von Executives und Managern erfolgreich gestalten
Als erfahrener, auf Karrierewechsel spezialisierter Transition Coach begleite ich Executives und Manager auf diesem Weg. Dabei bringe ich, wenn gewünscht und hilfreich, auch meine eigenen Erfahrungen beim Karrierewechsel auf Executive-Ebene ein.
Sie stehen vor einem Karrierewechsel oder möchten als HR-Manager die Erfolgschancen maximieren? Kontaktieren Sie mich unverbindlich – ich freue mich darauf, Sie zu unterstützen!
